導(dǎo)讀:什么是人效?一般情況下,“人”指的是人工總成本,“效”指的是公司營業(yè)收入;衡量人效的基本指標(biāo)是人力投入產(chǎn)出比,即每元人力成本投入帶來多少金額的收入回報(bào)。
人效最重要的價(jià)值主張是“同樣多的人,創(chuàng)造更多產(chǎn)出;同樣的產(chǎn)出,使用更對(duì)的人”。
高人效的企業(yè)都擁有五個(gè)核心表現(xiàn):優(yōu)質(zhì)的大客戶、高毛利的產(chǎn)品、一流的人才、精簡的組織、卓有成效的全面成本管理(Total Cost Management)。
一個(gè)星期前,我們啟動(dòng)了廣州一家上市公司的人效提升項(xiàng)目,項(xiàng)目啟動(dòng)前,我對(duì)這家上市公司在全國的幾家分公司做了充分的調(diào)研,并與集團(tuán)董事長、總經(jīng)理、HRD進(jìn)行了深度溝通。
4天前,我到某寢具生產(chǎn)企業(yè)訪談,發(fā)現(xiàn)這家在市場上擁有相當(dāng)品牌知名度的企業(yè)人均產(chǎn)值和人均利潤并不高。
國內(nèi)很多人工投入產(chǎn)出比、人工成本利潤率、人力資本投資回報(bào)率、人均利潤不高的企業(yè),他們?cè)谌诵嵘矫鎺缀醵挤噶艘粋€(gè)同樣的錯(cuò)誤:那就是通過精益生產(chǎn)不斷精簡一線產(chǎn)業(yè)工人,而在各個(gè)職能部門,拿著高工資不作為的管理人員和職員卻比比皆是。
2021年,我們幫助一家上市公司推行降本增效,這家很多人都沒聽說過的民營企業(yè)一年僅用1000余人創(chuàng)造了近6個(gè)億的凈利潤,他們辦公室職能部門的計(jì)劃、采購、財(cái)務(wù)、人資總共不到50人。
2021年,我在山東一家年?duì)I收近1000億的集團(tuán)企業(yè)指導(dǎo)降本增效,他們的BG長(總裁)晚上和我聊天,說2022年要提升人效,計(jì)劃精簡10%以上的間接人員。
其實(shí),很多企業(yè)的間接人員,何止只能精簡10%;2021年,我在山西一家3000億集團(tuán)的分子公司輔導(dǎo),這家公司人員精簡30%以上還能夠保障正常生產(chǎn)。
一.人效提升工效聯(lián)動(dòng)機(jī)制是關(guān)鍵
5年前,我到浙江一家中國企業(yè)500強(qiáng)的制造企業(yè)講授降本增效,在分享人資降本增效時(shí),我就人效提升要如何精簡組織、精簡流程、績效增量、工效聯(lián)動(dòng)做了詳細(xì)剖析,中午課休時(shí)他們企業(yè)有人悄悄提醒我,這種話題觸犯部分人的利益,建議不要再講……
這種場景,在我10多年的咨詢輔導(dǎo)中,不止發(fā)生過這一次。很多企業(yè),花高薪引進(jìn)了很多人才,但是,我們卻發(fā)現(xiàn)這些人才進(jìn)入企業(yè)后產(chǎn)出卻很低,人力資本投資回報(bào)率也很低。一些企業(yè)在快速擴(kuò)張過程中高薪挖到一些業(yè)界的“人才”,但隨之組織管理就出現(xiàn)了一系列的問題:部門各自為政內(nèi)耗巨大、脫離實(shí)踐的教條主義、夜郎自大的阿Q精神、無比厚重的部門墻、責(zé)權(quán)利不對(duì)等的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。為什么我們企業(yè)高薪引進(jìn)人才后人力資本投資回報(bào)率不能提升?組織效率反而越來越低?正如同任正非說的:“人才不是企業(yè)的核心競爭力,對(duì)人才有效管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”。今天,我們不花費(fèi)時(shí)間討論企業(yè)如何做好人才管理,我們倒想要強(qiáng)調(diào)人效管理的工效聯(lián)動(dòng)機(jī)制(工資總額和效益聯(lián)動(dòng)),工效聯(lián)動(dòng)機(jī)制的黃金不等式是總?cè)斯こ杀驹鲩L率<收入/利潤增長率;總員工人數(shù)增長率<收入/利潤增長率。企業(yè)可以增加人數(shù),也可以引進(jìn)高級(jí)人才,但從企業(yè)效益角度出發(fā),要遵循工效聯(lián)動(dòng)機(jī)制。一家著名的外資企業(yè),在人效管理之工效聯(lián)動(dòng)上要求十分嚴(yán)苛:在批準(zhǔn)年度人員編制增長時(shí),要求員工的年度編制增速不得高于企業(yè)銷售收入增速的50%,也就是說假如明年企業(yè)預(yù)計(jì)銷售額增長10%,人員編制增長就不得超過5%。優(yōu)秀企業(yè)在人效提升上不斷的立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)。美的在關(guān)鍵轉(zhuǎn)型的2011年到2016年,公司營業(yè)收入增長了20%,人均產(chǎn)值翻了1.4倍,而員工人數(shù)卻減少了51%。華為從2010年到2018年,營業(yè)收入翻了接近4倍,人均營收翻了2.3倍,而員工人數(shù)只增加了67%。一個(gè)月前,我到某央企下屬的一家大型生產(chǎn)企業(yè)輔導(dǎo),我詢問他們公司的人員編制數(shù)據(jù)是怎么得來的,她告訴我是由各部門依據(jù)生產(chǎn)任務(wù)自行提報(bào)人數(shù);4天前,我到那家品牌寢具生產(chǎn)企業(yè)問了同樣的問題,也得到了同樣的答案。無獨(dú)有偶,這兩家企業(yè)都在學(xué)習(xí)華為的組織管理,職能部門十分龐大,在組織設(shè)置上都應(yīng)用了“華為三支柱模式”,但當(dāng)我深入了解時(shí),這種畫虎不成反類犬的作法使人啼笑皆非。管理部門(崗位)的設(shè)置沒有該不該,只有值不值;我們可以運(yùn)用“組織功能價(jià)值工程VE分析—價(jià)值指數(shù)表”對(duì)各部門成本系數(shù)、功能系數(shù)、價(jià)值指數(shù)進(jìn)行評(píng)估,如果這個(gè)部門(崗位)的價(jià)值指數(shù)低,我們可以考慮撤消、合并這個(gè)部門(崗位)。當(dāng)然,也有些企業(yè)的經(jīng)管人員對(duì)工效聯(lián)動(dòng)機(jī)制執(zhí)有不同意見,他們認(rèn)為人力資本增值的目標(biāo)應(yīng)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo);隨著人工成本上漲、行業(yè)人才引進(jìn)競爭加劇等因素的影響,人工成本率如何科學(xué)衡量和配置確實(shí)是企業(yè)人力資源策略思考的重點(diǎn)。兩個(gè)月前,為了寫好一家上市公司的人效提升方案,我對(duì)他們?cè)诮K、安徽、山東、廣東的基地公司進(jìn)行了調(diào)研診斷,撰寫了100多頁的《人效調(diào)研報(bào)告和解決方案》。這份《人效調(diào)研報(bào)告和解決方案》的信息量很大,但重點(diǎn)只有3個(gè):①.直接人工優(yōu)化方案(方法:PE技術(shù)、IE技術(shù)、裝備技術(shù)、日清技術(shù));②.間接人工優(yōu)化方案(方法:組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、關(guān)鍵流程優(yōu)化、人員能力提升、組織績效提升);③.人效提升體系構(gòu)建(方法:人效編制系統(tǒng)、人效訓(xùn)練系統(tǒng)、人效核算系統(tǒng)、人效分析系統(tǒng)、人效改善系統(tǒng))。我們將重點(diǎn)放在間接人工優(yōu)化上。為什么我們要將重點(diǎn)放在間接人工優(yōu)化上?有人說是間接人工不能直接創(chuàng)造效益,工資要比直接人工高,其實(shí),更重要的是間接人工多的企業(yè)通常組織效率都很低,甚至有的企業(yè)管理人員在辦公室無所事事時(shí)操弄辦公室政治,他們勾心斗角、爾虞我詐,破壞了企業(yè)健康成長的生態(tài)。幾天前,我與一家高科技企業(yè)的CEO通電話,他告訴我,要想提升辦公室間接人員的人效,最好的辦法就是人少任務(wù)多,他的這一句話當(dāng)然存在爭議,但他的下一句話我卻很認(rèn)同,辦公室間接人員只有在很忙的時(shí)候才會(huì)想盡一切辦法提高工作效率,工作量不飽滿的員工根本就不需要提升效率。不管這位CEO的話有沒有道理,但這家高科技企業(yè)員工的高工資、工作的高壓力、公司的高利潤、組織的高人效卻是鐵的事實(shí)。前些天,我到一家品牌企業(yè)調(diào)研診斷,上午9點(diǎn)多鐘,我看到一位工作人員坐在辦公桌前看著電腦屏幕長時(shí)間無事可做,我走過去與他交流,他告訴我他在思考如何更好開展工作……一個(gè)沒事做的人告訴我他是在思考如何更好工作,這簡直有辱人的智商。我們也確實(shí)要思考辦公室的這些間接人員的工作量是否飽滿?他們做的工作是否有價(jià)值?他們的勝任能力是否足夠?兩個(gè)月前,我在青島一家制造型企業(yè)輔導(dǎo),財(cái)務(wù)人員將做得很漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)告展示給我看,我告訴她們,報(bào)告做得專業(yè)、漂亮,但我們這么多人做出來的財(cái)務(wù)報(bào)告幫企業(yè)解決了什么問題?促進(jìn)了哪些業(yè)績?cè)鲩L?數(shù)據(jù)、報(bào)表、報(bào)告只有在分析、比較、反饋、改善的基礎(chǔ)上才能夠創(chuàng)造價(jià)值。我們很多企業(yè)的很多辦公室間接人員做了很多無價(jià)值的工作。間接人工優(yōu)化的核心可以用一句話總結(jié):“簡單為王,優(yōu)化為霸;提升人效需要優(yōu)化人,優(yōu)化人需要優(yōu)化組織,優(yōu)化組織需要優(yōu)化崗位,優(yōu)化崗位需要優(yōu)化流程”。這里的優(yōu)化有兩層含義,一是數(shù)量優(yōu)化,二是質(zhì)量優(yōu)化。數(shù)量優(yōu)化最直接的做法就是組織結(jié)構(gòu)梳理、工作飽滿度分析、工作流程優(yōu)化;而組織結(jié)構(gòu)梳理最快速的方法就是崗位合并,減少組織層級(jí)和增加管理幅度。一個(gè)中層經(jīng)理比較理想的下屬人數(shù)是8人左右,在組織精簡過程中,我們可以考慮對(duì)下屬匯報(bào)人數(shù)少于5人的管理崗位予以取消、合并、重組。當(dāng)今,越來越多的企業(yè)提倡敏捷組織和敏捷崗位,企業(yè)對(duì)這類崗位的定位和職責(zé)相對(duì)模糊,通常是一人身兼多職,而工作任務(wù)也會(huì)隨著業(yè)務(wù)需求變化而靈活調(diào)整。敏捷組織和敏捷崗位在很多小微民營企業(yè)很常見,他們通常是一個(gè)蘿卜多個(gè)坑,但在一些大型民營企業(yè)和國有企業(yè),通常是一個(gè)坑多個(gè)蘿卜。小微型企業(yè)的人身兼多職,太忙;大中型企業(yè)的人分工過細(xì),太閑;這是我們不少企業(yè)人員編制的現(xiàn)狀。在數(shù)量優(yōu)化的過程中,我們還需要關(guān)注把高專業(yè)的人員解放出來;幾年前,我在廈門一家企業(yè)輔導(dǎo)降本增效,發(fā)現(xiàn)他們研發(fā)部門的高級(jí)工程師做著助理工程師的事情,當(dāng)時(shí),我對(duì)他們的HRD說,讓高薪的人做低薪的事是最貴的HR成本。質(zhì)量優(yōu)化的重點(diǎn)是把員工分為三種人:一是完全勝任的人,二是可以培養(yǎng)的人,三是需要淘汰的人。員工能力的不足,是人力資源最大的損耗成本;好人才是免費(fèi)的,不好的人才是最貴的;我們需要及時(shí)淘汰這些不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值成本昂貴的員工。如何才能讓組織內(nèi)部人員自動(dòng)自發(fā)提升人效?當(dāng)然,最好的方法是通過改變機(jī)制來激勵(lì)員工;沒有不積極的員工,只有不合理的激勵(lì)機(jī)制。人效管理的指標(biāo)一般有人均類指標(biāo),如人均利潤、人均產(chǎn)值;元均類指標(biāo),如人工投入產(chǎn)出比、人力資本投資回報(bào)率;占比類指標(biāo),如人工成本率、人工成本含量;增長類指標(biāo),如員工人數(shù)增速、薪酬福利增速。這些指標(biāo)中,企業(yè)經(jīng)營者最關(guān)心的指標(biāo)是人均利潤、人工投入產(chǎn)出比和人力資本投資回報(bào)率。那么,一家企業(yè)要提升人均利潤,就不能光做減法,如在組織內(nèi)部精員合崗降低人工成本;我們更應(yīng)該通過做加法的增量考核和增量激勵(lì)促進(jìn)高毛利業(yè)務(wù)的增長。縱觀優(yōu)秀的企業(yè),他們都擅長在增量中提升人效,如阿里巴巴從黃頁到電商再到云計(jì)算;而企業(yè)要做好業(yè)務(wù)增量,對(duì)人員的增量考核和增量激勵(lì)就是重中之重了。那么,我們?nèi)绾巫龊迷隽靠己撕驮隽考?lì)?我引用我曾經(jīng)讀過的一篇文章中的一段話進(jìn)行闡釋:
例如:對(duì)銷售員進(jìn)行銷售額考核,要把銷量分為“存量”和“增量”兩部分才是科學(xué)的,“存量”是去年同期的銷量,是市場基礎(chǔ)決定的,不是銷售員當(dāng)期工作決定的,是維護(hù)市場的結(jié)果。“增量”是當(dāng)期銷售員有效工作的結(jié)果,是銷售員真正的銷量。如某銷售員在某市場去年的銷量是700萬,今年是1000萬,則今年的銷售“存量”是700萬,“增量”是300萬。在設(shè)計(jì)增量激勵(lì)時(shí),我們需要考慮“存量”與“增量”的“含金量”不同,我們要加大銷售“增量”的比重,因?yàn)椤按媪俊敝皇潜W×巳ツ甑匿N量,“增量”是提升的銷量,它需要做出巨大的努力才能獲得,因此,在增量激勵(lì)時(shí)就有講究,假如銷售“存量”按0.4%的比例提成,“增量”按0.9%的比例提成,則銷售員的年度績效收入為700×0.5%+300×0.9%=6.2萬元。比如,目前流行的“345薪酬”就是一種增量考核和增量激勵(lì),不過,我們需要注意的是“345薪酬”是業(yè)務(wù)擴(kuò)張不招新人的實(shí)施策略,而不是業(yè)務(wù)縮減裁人控員的運(yùn)作需要。“345薪酬”的核心策略是把員工單人人工成本做高,把企業(yè)總?cè)斯こ杀咀龅?/span>。人效提升,短期靠工具,中期靠人才,長期靠激勵(lì)。我們謹(jǐn)記三句語錄:①.員工不會(huì)做你期望的事,只會(huì)做被你要求、被你檢查、被你激勵(lì)他需求做的事。②.激勵(lì)不是讓員工得到最多,而是讓員工付出最多,員工對(duì)這份事業(yè)付出越多,對(duì)企業(yè)的感情就越深。③.能力大于目標(biāo)要激勵(lì),能力小于目標(biāo)要訓(xùn)練。人效提升,以組織精益實(shí)現(xiàn)人均利潤提升;基于人員能力提升、績效提升、收入提升實(shí)現(xiàn)“人均利潤提升”。最后,我總結(jié)出人效提升的“加、減、乘、除”法與大家共饗。人效提升“加法”(人員能力提升訓(xùn)練、士氣提升增量激勵(lì));人效提升“減法”(組織梳理精員合崗、流程優(yōu)化工作減負(fù));人效提升“乘法”(裝備改善效率突破、業(yè)務(wù)改善效益突破);人效提升“除法”(低毛利業(yè)務(wù)產(chǎn)品消減、低效產(chǎn)能與人員去除、業(yè)務(wù)重組與業(yè)務(wù)外包)。
姜上泉,近20年來成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo),曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。
近20年來其擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)階層,高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營、做規(guī)劃;中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善;基層通過《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。
說明:姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章,引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。