一位在佳能工作了10多年的管理人員問(wèn)我，日資企業(yè)很重視人才育成，為什么松下、東芝、日立、索尼、夏普這些日本電器巨頭企業(yè)還出現(xiàn)巨虧？

我告訴她，還是人才培養(yǎng)沒(méi)做好，這些日本電器巨頭企業(yè)，只做好了管理型人才的培養(yǎng)，但沒(méi)做好經(jīng)營(yíng)型人才與創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)。

日資企業(yè)在管理上是值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的，我們學(xué)習(xí)他們的精益生產(chǎn)、5S管理、QCC品管圈等，但日資企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與創(chuàng)新方面卻落后于歐美企業(yè)。

一家卓越的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)與管理要相得益彰方能確保持續(xù)盈利，經(jīng)營(yíng)是商業(yè)模式、資源整合、資本運(yùn)作、創(chuàng)新發(fā)展，經(jīng)營(yíng)是利本量；管理則是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，流程梳理，體系建設(shè)，管理是責(zé)權(quán)利。

經(jīng)營(yíng)型人才的培養(yǎng)，必須要對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，只有對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)，才是真正的經(jīng)營(yíng)。一家企業(yè)，如果把組織劃小，能力不是特別強(qiáng)的人，就是只具備普通能力的人也可以經(jīng)營(yíng)。把組織化成小的作業(yè)單位，讓他們每天的工作由交付變成變易，算出盈虧，那么這些單位的人，就會(huì)擁有像企業(yè)老板一樣的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

在著名外企工作多家的聶先生應(yīng)聘到一家中小型民營(yíng)企業(yè)任CEO，他向老板提到最多的是流程、作業(yè)如何標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化，起初老板還有耐心聽(tīng)他講解，后來(lái)就很不以為然，為什么？這位CEO做的工作是管理，而不是經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)必須時(shí)刻關(guān)注“利本量”，而作為一名CEO必須要對(duì)企業(yè)每天的利潤(rùn)負(fù)責(zé)。

經(jīng)營(yíng)型人才的快速培養(yǎng)，必須在企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)化，建立以市場(chǎng)關(guān)系為紐帶，把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、成本效益、安全質(zhì)量等要求傳遞給每個(gè)員工。

經(jīng)營(yíng)型人才成功培養(yǎng)的標(biāo)志，就是他天天都在關(guān)注利潤(rùn)。作為一名經(jīng)營(yíng)型人才，他要么悉心評(píng)估單位時(shí)間產(chǎn)能和單位標(biāo)準(zhǔn)消耗量，找出改善的空間降低成本，要么對(duì)外擴(kuò)張，想方設(shè)法創(chuàng)造有利潤(rùn)的空間。經(jīng)營(yíng)型人才每天思考的是如何“開(kāi)源”和“節(jié)流”的問(wèn)題，一句話，優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)型人才必須要確保企業(yè)盈利（賺錢(qián))。

如何快速培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)型人才，筆者曾經(jīng)咨詢服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)的6點(diǎn)做法值得借鑒：

1.每一個(gè)員工都有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。通過(guò)建立多層次的內(nèi)部市場(chǎng)體系，在各市場(chǎng)主體中設(shè)立相應(yīng)核算點(diǎn)，對(duì)相互間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算中心按照事先確定的內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行結(jié)算。形成“靠創(chuàng)新、靠提效、靠降本”，“向市場(chǎng)要效益、向市場(chǎng)要收入”的局面。

2.每一個(gè)生產(chǎn)者都是經(jīng)營(yíng)者。單位和個(gè)人都要進(jìn)行收入與成本的核算，都要成為相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)主體參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，解決工作上存在的“要我干、催著干”的問(wèn)題，形成“我要干、搶著干”，“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、項(xiàng)目靠競(jìng)價(jià)、服務(wù)靠競(jìng)標(biāo)”的局面。

3.每一種生產(chǎn)要素都有價(jià)格。建立“橫到邊、縱到底”的內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格體系。在各部門(mén)、車(chē)間、班組設(shè)立專人，對(duì)產(chǎn)品單價(jià)、工資單價(jià)、材料單價(jià)、維修費(fèi)單價(jià)、內(nèi)部租賃單價(jià)等項(xiàng)目及各類工作量進(jìn)行測(cè)算、匯總，特別重視建立產(chǎn)品價(jià)格體系，形成內(nèi)部各項(xiàng)產(chǎn)品、勞務(wù)的結(jié)算價(jià)格，制定覆蓋各級(jí)市場(chǎng)體系中各種生產(chǎn)要素與生產(chǎn)活動(dòng)的內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格目錄，使價(jià)格無(wú)處不在、市場(chǎng)無(wú)處不在、交易無(wú)處不在。

4.員工每一天都知道經(jīng)營(yíng)效果。各級(jí)內(nèi)部市場(chǎng)及時(shí)清、及時(shí)結(jié)，各級(jí)市場(chǎng)由內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算中心全面負(fù)責(zé)核算，對(duì)各生產(chǎn)單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況做到日清月結(jié)。通過(guò)抓好事前控制、強(qiáng)化事中管理，嚴(yán)格事后考核，使過(guò)去的“花了算”變?yōu)椤八阒ā?，每個(gè)員工都形成市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的意識(shí)，每天都知道經(jīng)營(yíng)效果，做到“工資=收入-支出”。

5.每一件事都講求投入產(chǎn)出。以市場(chǎng)機(jī)制為動(dòng)力，大力開(kāi)展節(jié)能降耗，狠抓成本控制。加強(qiáng)“成本就是工資、工資就是成本”的意識(shí)，形成“人人為成本而算、人人為效益而干”的局面。在勞動(dòng)力配置上解決長(zhǎng)期存在的“人多好干活、增人就增資、處處都要人”的問(wèn)題，形成“人少收入高、增人不增資、處處求精干”的局面。在成本方面解決存在的“上級(jí)要求控成本”、“成本無(wú)關(guān)工資”的問(wèn)題，形成“主動(dòng)舉措降成本”、“成本決定工資”的意識(shí)。

6.每一個(gè)主體都有活力和效益。強(qiáng)化班組為市場(chǎng)主體的三級(jí)市場(chǎng)管理，加強(qiáng)班組長(zhǎng)在內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)中的主體地位，授予班組人力資源配置權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、薪酬分配權(quán)和獨(dú)立核算權(quán)，實(shí)現(xiàn)班組的自治、自主和自控，推動(dòng)班組由“生產(chǎn)型”向“經(jīng)營(yíng)型”轉(zhuǎn)變。各班組長(zhǎng)計(jì)算成本盈虧情況，對(duì)完不成的進(jìn)行原因分析，根據(jù)責(zé)任大小將考核指標(biāo)落實(shí)到人頭，使員工形成成本與效益意識(shí)，在觀念上實(shí)現(xiàn)由“企業(yè)發(fā)工資、時(shí)間就是錢(qián)”向“自己掙工資、工作才有錢(qián)”的轉(zhuǎn)變。

這家企業(yè)的6點(diǎn)做法落到了實(shí)處，獲得了成效，2015年，通過(guò)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)降低成本近3億人民幣；在2016年全國(guó)去產(chǎn)能、生產(chǎn)過(guò)剩，商品價(jià)格暴跌的嚴(yán)峻形勢(shì)下，2016年上半年依然向國(guó)家財(cái)政上交利潤(rùn)3.4億人民幣。

該企業(yè)主管財(cái)務(wù)的副總曾經(jīng)感慨地對(duì)筆者說(shuō)，“我們的班組長(zhǎng)算帳比我們財(cái)務(wù)部門(mén)的會(huì)計(jì)人員還要會(huì)算”；總經(jīng)理則不無(wú)哲理地說(shuō)，“只有老板對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)任，員工就只對(duì)工作負(fù)責(zé)任”。

經(jīng)營(yíng)型人才的快速培養(yǎng)，不是通過(guò)所謂的能力模型、任職資格、內(nèi)部培訓(xùn)體系、人才梯隊(duì)制度就能完成的，必須讓員工天天做改善，改虧損，改成本，增營(yíng)收；也必須讓員工天天學(xué)會(huì)算帳，算盈虧，算收益。

收益在哪，人心就在哪，驅(qū)動(dòng)力就在哪，學(xué)習(xí)力就在哪，經(jīng)營(yíng)型人才就在哪。

姜上泉，近20年來(lái)成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來(lái)其擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)階層，高層通過(guò)《利潤(rùn)空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營(yíng)、做規(guī)劃；中層通過(guò)《業(yè)績(jī)突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過(guò)《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說(shuō)明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。