近段時(shí)間，兩家行業(yè)冠軍企業(yè)與我們達(dá)成2017年降低產(chǎn)品成本≥10%的目標(biāo)，這無疑是具有挑戰(zhàn)性的。降低成本≥10%，這絕不是僅憑方法論就能夠解決的問題，正如同愛因斯坦所說，在問題出現(xiàn)的層面上，你不可能解決問題，你必須到?jīng)Q定這個(gè)問題的層面找原因。

戰(zhàn)略決定組織，組織決定人事。當(dāng)我們制定降低產(chǎn)品成本或削減公司總成本≥10%的目標(biāo)時(shí)，就說明這已經(jīng)不是一項(xiàng)簡單的例行性工作任務(wù)，而是一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措，而作為戰(zhàn)略，就必須有強(qiáng)力的組織能力來保障戰(zhàn)略落地。這個(gè)組織要保障戰(zhàn)略管理到目標(biāo)管理到經(jīng)營計(jì)劃到課題改善到日常溝通到獎(jiǎng)懲激勵(lì)的整個(gè)協(xié)同管理系統(tǒng)的高效運(yùn)作。通俗地說，這個(gè)組織要把文字化的戰(zhàn)略（如“物美價(jià)廉”），轉(zhuǎn)化為數(shù)字化的目標(biāo)（如“降本10%”），再轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)，要做到上能觸天（戰(zhàn)略），下能探地（轉(zhuǎn)換為經(jīng)營計(jì)劃和降本課題）。

我們這里指的強(qiáng)有力組織并不是指龐大的組織，不是以人數(shù)多少來衡量，而是以“快速反應(yīng)、運(yùn)作順暢”來評估這個(gè)組織的優(yōu)與劣。

中國知名企業(yè)華為集團(tuán)，近些年來之所以在全球市場上所向披靡，一個(gè)最重要的成功保障是華為組織的“鐵三角”模型?！拌F三角”的精髓是為了目標(biāo)（為客戶創(chuàng)造價(jià)值），打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。這個(gè)以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，后方圍繞這個(gè)前方作戰(zhàn)小分隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)和服務(wù)，迫使后方腦袋面對客戶，屁股朝向上司。

中國女裝第一股的韓都衣舍，借鑒華為組織的“鐵三角”模型，建立了“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營體系”。韓都衣舍有267個(gè)產(chǎn)品小組，每個(gè)小組中有一個(gè)設(shè)計(jì)師、一個(gè)制作專員、一個(gè)訂單管理員，三人組合負(fù)責(zé)挑選款式、樣衣采購、打樣、生產(chǎn)……到上架銷售等系列工作。“產(chǎn)品小組模式”極大的提高了運(yùn)營效率，大大降低了庫存風(fēng)險(xiǎn)，年度庫存周轉(zhuǎn)率達(dá)到6次以上，當(dāng)季售罄率達(dá)到90%-95%……

組織服務(wù)于業(yè)務(wù)，衡量組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是否合理要看業(yè)務(wù)運(yùn)作是否順暢。順暢則說明架構(gòu)好；如果組織內(nèi)到處是“部門墻”，嘈雜的聲音多，運(yùn)作效率低，則說明組織架構(gòu)有問題。

當(dāng)我們制定降低產(chǎn)品成本或削減公司總成本≥10%的目標(biāo)時(shí)，傳統(tǒng)的以功能劃分的組織模式不能服務(wù)和支撐降本≥10%的目標(biāo)和業(yè)務(wù)，我們必須在集團(tuán)層面成立“降本10%領(lǐng)導(dǎo)中心”（虛擬的組織架構(gòu)），領(lǐng)導(dǎo)中心下設(shè)若干個(gè)項(xiàng)目組，如研發(fā)降本項(xiàng)目組、采購降本項(xiàng)目組、制造降本項(xiàng)目組、質(zhì)量降本項(xiàng)目組、人工降本項(xiàng)目組、營銷降本項(xiàng)目組、財(cái)務(wù)降本項(xiàng)目組、費(fèi)用管控項(xiàng)目組等等。

每個(gè)項(xiàng)目組的組長由全集團(tuán)公認(rèn)此領(lǐng)域?qū)I(yè)性與領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)的人員擔(dān)任，負(fù)責(zé)全集團(tuán)各分公司和事業(yè)部此板塊降本工作的統(tǒng)籌、規(guī)劃，組織、協(xié)調(diào)和控制，借鑒華為以項(xiàng)目為中心的“鐵三角”，每個(gè)項(xiàng)目組由組長、降本財(cái)務(wù)分析專家，降本業(yè)務(wù)支持專家?guī)ьI(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)克難，砥礪前行。

各分公司與事業(yè)部要建立起自己的項(xiàng)目小組，與集團(tuán)各項(xiàng)目組承上啟下無縫對接，無論是集團(tuán)級的項(xiàng)目組還是事業(yè)部層級的項(xiàng)目小組，均需要簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，落實(shí)具體的舉措。各項(xiàng)目小組日常運(yùn)作必須做到“6有”：①.有清晰的組員職責(zé)分工；②.有明確的年度降本目標(biāo)；③.有細(xì)化的年度降本里程碑計(jì)劃；④.有具體的年度降本SDA課題；⑤.有定期的月度降本質(zhì)詢會議，月度降本的核算、檢查、驗(yàn)證、評估、反饋機(jī)制完善；⑥.對“降本10%領(lǐng)導(dǎo)中心”與集團(tuán)董事會有月度降本工作的總結(jié)匯報(bào)。

“降本10%領(lǐng)導(dǎo)中心”應(yīng)在方向、資源、政策、方法等方面為各個(gè)項(xiàng)目組提供支持，利用80/20原則抓好降本工作的主要矛盾，掌控好各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。為確保實(shí)現(xiàn)年度降本≥10%的目標(biāo)，“降本10%領(lǐng)導(dǎo)中心”需要重點(diǎn)抓好以下兩件事：

一.分、算、獎(jiǎng)到位，責(zé)、權(quán)、利到人。

“分”與“責(zé)”指的目標(biāo)和任務(wù)的劃分。目標(biāo)和任務(wù)劃分到位了，責(zé)任和擔(dān)當(dāng)就明確了，可以說目標(biāo)指標(biāo)劃分精細(xì)的程度決定了降本增效的成果。

“算”與“權(quán)”指的預(yù)算配置權(quán)限和實(shí)際成本的精準(zhǔn)核算。我們必須做到事前算“盈”，事中算“營”，事后算“贏”。

“獎(jiǎng)”和“利”指的是激勵(lì)。我們常說，成本不僅是控制出來的，更是激勵(lì)出來的。卓越的降本之道是增加激勵(lì)性成本，去降低損耗性成本。

二.做好各個(gè)項(xiàng)目小組日常降本工作的檢查和督導(dǎo)。

我們得明確各項(xiàng)目小組每天、每周、每月、每季、半年度、全年度的檢查與評估內(nèi)容，只有日常工作抓嚴(yán)抓實(shí)了，我們才可望實(shí)現(xiàn)年度降本≥10%的目標(biāo)。

打造以“以項(xiàng)目為中心”的小組架構(gòu)，這是項(xiàng)目成功的基石。把最佳的人才擺到最靠近行動的前線，“誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策”。

做事扁平化，做官層級化。為了確保項(xiàng)目的成功，我們不需要層級冗贅、相互推諉的組織，我們需要從重裝旅到陸戰(zhàn)隊(duì)的“鐵三角”，以做到“快速反應(yīng)、運(yùn)作順暢”。我們的項(xiàng)目組不需要在辦公室講套話的“官”，而需要在前線指揮沖鋒陷陣的“將”。

正所謂“有‘將’來才會有‘將’來”……

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來其擁有獨(dú)立知識產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。