我家前些年使用的小家電基本上都是美的品牌，后來，換了一批新品牌的小家電，我妻子總是抱怨更換的小家電質量不好，并說今后還是要買美的小家電。

我于2006年去過美的的幾個工廠，后來這10多年也去過幾次美的，但真正引起我關注美的是因為我妻子對美的產品的高度評價以及這幾年美的的高利潤業(yè)績。

美的是中國家電行業(yè)首個躋身世界500強的企業(yè)，2018年3月30日，美的集團發(fā)布2017年業(yè)績報告，2017年美的集團實現(xiàn)營業(yè)總收入2419.19億元，同比增長51.35%；實現(xiàn)凈利潤186.11億元，同比增長17.33%。

我們再溯源到3年前，2015年美的集團實現(xiàn)營業(yè)收入1384億元，利潤是136.25億元，雖然只比2011年的1341億元營業(yè)收入增長了43億元，但利潤卻是2011年66 .41億元的2倍多。更出眾的是美的集團的現(xiàn)金流量凈額從2011年的41億元，到2015年達到了267億元，是過去的6倍多。員工人數(shù)也減少了一大半，人均效益從68萬元增加到149萬元，是過去的2倍多。

近些年美的集團的這種“利潤倍增式成長”值得我們深入思考和研究，我曾經用心看過2016年記者采訪美的集團董事長方洪波的報道，方洪波說，過去5年，美的沒有新建一間廠房、沒有增加一條新的生產線，反而主動退還了土地和廠房7000畝，因此固定資產降低了70億元，美的把力量集中到了產品研發(fā)上面，在順德總部建立了全球創(chuàng)新中心，面積達到400畝，5年投入100億元進行產品研發(fā)創(chuàng)新，科技人員在白領中占比超過了55%。

前幾年，方洪波對美的集團進行了刮骨療傷式的變革，改變過去單純只靠產品數(shù)量與質量而忽視消費者需求，盲目上馬低端產品的現(xiàn)狀，他把原來23000多個產品的品種削減到了2000多個，在全國關閉了16個工業(yè)園區(qū)，把大量資金投入到高端新品研發(fā)當中……

今天，在我們看來，美的的這種變革方式，是最經典的戰(zhàn)略“降本”與“增效”模式。

戰(zhàn)略降本增效“降本”的關鍵是“優(yōu)化固定資產和優(yōu)化產品結構”。2017年我見到曾經在華為擔任副總裁的周博士，他告訴我戰(zhàn)略降本增效最簡單最直接的做法就是“殺貧濟富”，“砍掉”那些不賺錢的產品，把最優(yōu)勢的資源集中到最賺錢的“尖刀”產品上；我也認識一位蜚聲海內外的財務專家，他說降低企業(yè)經營風險最穩(wěn)妥的做法就是“優(yōu)化固定資產，把固定成本轉化為變動成本，把間接成本轉化為直接成本”。

包括美的的方洪波，幾乎所有制造企業(yè)的“大咖們”采取戰(zhàn)略降本增效的做法都有些相似，除了在“降本”環(huán)節(jié)重視優(yōu)化固定資產與優(yōu)化產品結構，另外，就是在“增效”的環(huán)節(jié)格外重視“研銷協(xié)同”。

試想，如果研發(fā)不能設計出“好賣”的產品，銷售如何實現(xiàn)“賣好”？如果研發(fā)與銷售不能實現(xiàn)協(xié)同，我們的很多新產品就可能出現(xiàn)滯銷或虧損，因此，充分研究和分析市場需求以及產品競爭對手及客戶群體，制定產品戰(zhàn)略（路標規(guī)劃），引導產品設計開發(fā)就顯得尤其重要。

我們借鑒美的集團成功的變革方式，用一句話總結戰(zhàn)略降本增效就是“砍寬度、做深度、測速度、抗風險”。

企業(yè)的經營和管理，我們始終追求“簡單為王，優(yōu)化為霸”?！翱硨挾取辈粌H要優(yōu)化產品結構、固定資產，還需要優(yōu)化組織架構、供應商、客戶、員工等，從而實現(xiàn)企業(yè)全價值鏈的高效運作；也只有“砍了寬度”，我們才能“做好深度”，從“寬度一公里，深度一厘米”的多元化戰(zhàn)略過渡到“寬度一厘米，深度一公里”的聚焦戰(zhàn)略。

如果有了“砍寬度”、“做深度”，自然就會“有速度”。由于很好的優(yōu)化了產品結構，美的從過去的庫存式生產向訂單式生產轉變，生產方式的轉變，使美的的現(xiàn)金循環(huán)周期發(fā)生了根本的改變，方洪波對于美的現(xiàn)金循環(huán)周期的變化尤為自豪(注：現(xiàn)金循環(huán)周期是指企業(yè)在經營中從付出現(xiàn)金到收到現(xiàn)金所需的平均時間，現(xiàn)金循環(huán)周期的變化會直接影響所需營運資金的數(shù)額）。這個數(shù)字從過去的30天，2015年減少到6天，2016年上半年更是達到0天，2016年達到負1天至負3天。

現(xiàn)金循環(huán)周期為負數(shù)這是一個什么樣的概念？就是美的拿錢買原材料到生產產品賣出去再賺回來，相當于不用自己拿錢做生意，這在財務上叫凈營運資本歸零。

美的為了從全價值鏈做好“降本”和“增效”，達到全集團“一個美的、一個體系、一個標準”的目的，在全集團“統(tǒng)一流程、統(tǒng)一主數(shù)據(jù)、統(tǒng)一IT系統(tǒng)”，并推行了MBS（Midea Business System美的精益運營系統(tǒng)），5天改造一條生產線，挑戰(zhàn)品質一次裝配不良下降50%，制造過程效率提升30%，空間占地面積節(jié)省50%。

像美的一樣幾年內實現(xiàn)利潤倍增，是一件相當艱難的事情，企業(yè)要實現(xiàn)利潤最大化，要么“增效”，要么“降本”，戰(zhàn)略降本增效拼的是眼光和高度，日常降本增效拼的是效率和速度，方洪波顯然是一個有眼光和有高度的成功企業(yè)家。我也曾經在國內見到過不少中小型企業(yè)老板們的“地主思維”，他們喜歡買房買地，5000萬的企業(yè)，10億規(guī)模的廠房和土地，結果他們用過多的土地“埋葬”了自己；他們靜不下心來研發(fā)高質量的產品，他們習慣用金融公司和貿易公司的短期行為在制造業(yè)賺快錢，所以我們的很多制造企業(yè)都死得太快了。

戰(zhàn)略降本增效是企業(yè)常用的公司競爭戰(zhàn)略，降本增效需要的是平衡的高手，我們通過“業(yè)務和財務的融合”做到“降本”，通過“研發(fā)與銷售的協(xié)同”做到“增效”；“降本”使企業(yè)做到成本領先，雖不一定能讓企業(yè)做得更大更強，但一定會讓企業(yè)死在最后；“增效”讓企業(yè)做到快速增長，雖不一定能讓企業(yè)做到凈利潤最大，但一定會讓企業(yè)毛利潤最好。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業(yè)經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學經營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉載請注明出處和作者。