一家企業(yè)，如果基礎不牢，騰飛也是暫時的。

一家企業(yè)，如果基層管理水平都很高，則可論定這是一家優(yōu)秀的企業(yè)；卓越企業(yè)看基層，優(yōu)秀企業(yè)看中層，一般企業(yè)看高層。

班組建設，就是夯實企業(yè)基礎的載體。

國內(nèi)班組建設咨詢最早就有“五型班組建設”（技能型班組、管理型班組、創(chuàng)新型班組、文化型班組、效益型班組），后來，又出現(xiàn)了“五星班組建設”（一星團隊建設、二星班組運營、三星異常改善、四星完美品質(zhì)、五星目標管理）。而我們依據(jù)自己的經(jīng)驗，提煉總結(jié)出“班組建設6D執(zhí)行系統(tǒng)”，這6大模塊的內(nèi)容分別是：班組標準作業(yè)系統(tǒng)、班組創(chuàng)新改善系統(tǒng)、班組人才培育系統(tǒng)、班組團隊文化系統(tǒng)、班組績效改善系統(tǒng)、星級班組認證系統(tǒng)。

班組標準作業(yè)系統(tǒng)是班組建設的起點，也是班組建設的終點，它通過建立健全班組作業(yè)標準系統(tǒng)，完善班組目標管理、日清管理、考核激勵，使企業(yè)班組建設形成了一個完整的PDCA閉環(huán)系統(tǒng)。

我們常說，企業(yè)最好的管理模式，如果沒有實現(xiàn)PDCA閉環(huán)改善，都會變成不好的管理模式；企業(yè)最差的管理模式，如果實現(xiàn)了PDCA閉環(huán)改善，都會變成好的管理模式。而班組標準作業(yè)系統(tǒng)中的日清管理，加快了PDCA閉環(huán)速度，使班組績效目標的達成由偶然變成必然。

沒有目標，就沒有高效管理；沒有日清，就沒有快速響應；沒有績效，就等于工作無效。日清管理支撐目標管理，使企業(yè)目標和班組目標在快速閉環(huán)改善中得以實現(xiàn)和提升。

日清管理強調(diào)的是對績效目標每天進行控制和改善。班前先知先覺，對影響目標達成的要素進行預控；班中后知后覺，對影響目標達成的要素進行監(jiān)控；班后有知有覺，對當天目標達成的狀況進行掌控。運用日清管理，透過班前、班中、班后的控制，對照目標找差距，對照標準找問題，對照數(shù)據(jù)抓執(zhí)行，持續(xù)改善班組績效。

那么，企業(yè)在班組建設推進過程中，如何做好日清管理呢？我們需要做好三項工作：班前明確目標，班中控制異常，班后分析差距。

班前明確目標的重點是要在班前會議（早會）上，總結(jié)昨天的三率達成情況（量、質(zhì)、本），明確今天要達成的三率目標（量、質(zhì)、本）。班前會議一定要讓班組每個員工明確描述出自己今天的工作目標。

班前明確目標我們還需要建立班組日清工作標準、班前會議標準；并完善班組目標指標體系，制作班組目標管理看板。

班中控制異常的關(guān)鍵是要認真監(jiān)督、反復檢查、嚴格要求；從班前控制到班后，不是只控制班前和班后；隨時、隨機、隨地、隨人進行控制；控制反復，反復控制。

班中控制的寬度是4M1E，班中控制的深度是PDCA。班中控制輸入的是4M1E，班中控制輸出的是QCD（Quality品質(zhì)、Cost成本、Delivery交付）。

班中控制異常我們亦需要制定班組日清點檢記錄表，并建立日異常問題反饋和改善機制。

班后分析差距的重點是要在班后會議（夕會）上，說明實際與目標的差異，異常與正常的差異；班后會議一定要讓主管或班組長甚至是員工匯報自己今天的目標是否按要求達成。這樣，班前對照目標，班中對照過程，班后對照結(jié)果進行全過程的日清控制，班組的目標就能夠達成，班組的績效就能夠改善。

日清管理的要領(lǐng)是班后控制不如班中控制，班中控制不如班前控制。優(yōu)秀企業(yè)的基層管理者每天50%的時間教育訓練，25%的時間現(xiàn)場改善，20%的時間日常例行工作，只有5%的時間處理異常；而一般企業(yè)的基層管理者每天80%的時間都在處理異常，他們管轄的班組完全處于“失控”狀態(tài)，他們每天身心疲憊的忙于“救火”，而這些“失控”在員工流失率日趨上升的今天就更加明顯。

日清管理的精髓是把重復性事情以時間為順序流程化、標準化，對突發(fā)性事情做好應急預案。日清管理的流程化我們需要健全班前計劃、班前準備、班前會議、班中控制、班后總結(jié)、交班接班的“傻瓜化標準”；日清管理的應急預案我們需要做好班前準備，班前沒做好準備，就在為失敗而做準備；另外，還需要做好班中巡檢，主管和班組長要親臨現(xiàn)場，走動巡視，把握全局，發(fā)現(xiàn)問題，第一時間解決問題。

記得幾年前在幾家著名企業(yè)做班組建設咨詢，我們建立和完善了班組日清管理的流程和標準，班組日清也成為了車間主任、班組長改善班組績效，推進班組建設的重要承載工具，他們將《日清改善紙卡》插在班組目標管理看板上，如果當天績效目標未達成，當天的班后會議上，班組長帶領(lǐng)班員分析出目標未達成的原因，填寫《日清改善紙卡》插在班組目標管理看板上，日復一日，日清改善成為了他們班組管理的優(yōu)良習慣，使每天的PDCA閉環(huán)改善成為常態(tài)，班組績效亦得到了全面提升。

畢竟，任何管理模式的終級目標都是為了改善績效，日清管理也不例外，衡量企業(yè)班組建設日清管理做得好與壞主要看三點：一.是否對照日目標與計劃，分析差距，改善差距；二.是否減少了工作現(xiàn)場的重復異常和各種浪費；三.是否形成“日清、周結(jié)、月復盤”的工作方式。最終，通過日清管理促進PDCA持續(xù)性的閉環(huán)改善，實現(xiàn)日事日畢，日清日高。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)的培訓、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。