導(dǎo)讀：如果脫離全面成本管理來談管理會(huì)計(jì)（Management Accounting），顯然是有失偏頗的，如果說財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是修練外功，那么，管理會(huì)計(jì)就是修練內(nèi)功。

多年前在上海財(cái)經(jīng)大學(xué)研習(xí)過管理會(huì)計(jì)，后來又去學(xué)習(xí)過阿米巴的經(jīng)營會(huì)計(jì)，再后來參加過幾次CMA（注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師Certified ManagementAccountant）和CPA（注冊(cè)會(huì)計(jì)師Certified Practising Accountant）的交流論壇，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)專家們對(duì)管理會(huì)計(jì)的定義并沒有形成共識(shí)。

我們暫且不探討財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、經(jīng)營會(huì)計(jì)的差別是什么，不管是哪一類會(huì)計(jì)，它最終的目的都是要改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

做賬、管錢、交稅是小財(cái)務(wù)（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)），經(jīng)營決策、運(yùn)營管控是大財(cái)務(wù)（管理會(huì)計(jì)）。

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的核心職能是把數(shù)據(jù)做準(zhǔn)確，管理會(huì)計(jì)的核心職能是利用平臺(tái)已有數(shù)據(jù)，參與和改善企業(yè)經(jīng)營管理。

那么，管理會(huì)計(jì)如何參與和改善企業(yè)的經(jīng)營管理，實(shí)現(xiàn)增效與降本，提高企業(yè)盈利能力呢？

作為管理會(huì)計(jì)，一定要清楚做的報(bào)表、賬目反映什么、監(jiān)督什么、分析什么，數(shù)據(jù)是為企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)服務(wù)的，如果不關(guān)注經(jīng)營活動(dòng)，只關(guān)注看到的票據(jù)，那肯定是做不好管理會(huì)計(jì)的。

我們常常聽到不少成長型企業(yè)的經(jīng)營者說，不知道財(cái)務(wù)部門做的那些報(bào)表對(duì)提升公司經(jīng)營管理水平有什么樣的幫助，這就說明財(cái)務(wù)部門做的報(bào)表企業(yè)老板看不懂，或者說明財(cái)務(wù)部門做的報(bào)表過于模式化和教條化。

沒有看不懂報(bào)表的老板，只有做不出老板看得懂報(bào)表的會(huì)計(jì)。

一家成長型企業(yè)的老板，多次抱怨財(cái)務(wù)部門做的報(bào)表他根本就不想看，后來經(jīng)過咨詢老師的斡旋，財(cái)務(wù)部門與他多次溝通，終于了解到老板最想看到的五個(gè)數(shù)據(jù)，而這五個(gè)數(shù)據(jù)，代表了不少成長型企業(yè)老板的想法。

第一個(gè)數(shù)據(jù)：我賺了多少錢？第二個(gè)數(shù)據(jù)：我花了多少錢？第三個(gè)數(shù)據(jù)：我還有多少錢？第四個(gè)數(shù)據(jù)：我欠別人多少錢？第五個(gè)數(shù)據(jù)：別人欠我多少錢？

當(dāng)然，對(duì)于多數(shù)規(guī)模型企業(yè)，尤其是上市公司來說，僅僅看這五個(gè)數(shù)據(jù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們常說，資產(chǎn)負(fù)債表看底子，利潤表看面子，現(xiàn)金流量表看日子。資產(chǎn)負(fù)債表是資源的呈現(xiàn)，利潤表是業(yè)務(wù)的呈現(xiàn)，現(xiàn)金流量表是資金的呈現(xiàn)。我們的管理會(huì)計(jì)，如果能夠運(yùn)用好這三張財(cái)務(wù)報(bào)表，分析好企業(yè)各種資源的利用情況，分析好企業(yè)各類業(yè)務(wù)的盈虧情況，分析好企業(yè)資金結(jié)構(gòu)、資金占用和資金來源的平衡關(guān)系，這對(duì)企業(yè)就不無裨益了。

一家企業(yè)重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)有四大類，一是償債能力比率：①.短期償債能力比率，如流動(dòng)比率、速動(dòng)比率；②.長期償債能力比率，如資產(chǎn)負(fù)債率、股東權(quán)益比率。二是獲利能力比率：①.與銷售有關(guān)的獲利能力比率，如銷售毛利率、銷售凈利率；②.與資金有關(guān)的獲利能力比率，如資產(chǎn)凈利率、凈資產(chǎn)收益率。三是運(yùn)營能力比率：①.反映資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況的比率，如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率；②.產(chǎn)生現(xiàn)金能力的比率，如經(jīng)營現(xiàn)金使用效率、現(xiàn)金利潤比率。四是發(fā)展能力比率：①.與資產(chǎn)有關(guān)的增長率，如總資產(chǎn)增長率、凈資產(chǎn)增長率；②.與收入和利潤有關(guān)的增長率，如營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率。

這四大類財(cái)務(wù)指標(biāo)，值得企業(yè)經(jīng)營者和財(cái)務(wù)部門深入研究與分析，了解數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間的聯(lián)動(dòng)效益，發(fā)掘數(shù)據(jù)背后真正的價(jià)值，為企業(yè)的增效和降本提供充分、有效的數(shù)據(jù)支撐。

作為管理會(huì)計(jì)，要能夠?qū)⒇?cái)務(wù)報(bào)表中的數(shù)字與數(shù)字后面的業(yè)務(wù)活動(dòng)聯(lián)系起來。

我們?cè)?jīng)到一家上市公司做降本增效項(xiàng)目調(diào)研，他們的財(cái)務(wù)經(jīng)理告訴我們，人工成本占公司總成本的比例超過30%，而研發(fā)部門人工成本占公司總?cè)斯こ杀镜?0%以上。

后來，我們花了整整一天時(shí)間了解研發(fā)部門的業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)花費(fèi)巨額研發(fā)成本對(duì)幾款產(chǎn)品進(jìn)行顛覆性開發(fā)設(shè)計(jì)后，由于沒有及時(shí)采取防范措施，反被競爭對(duì)手模仿超越，導(dǎo)致這家企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢蕩然無存，他們的研發(fā)負(fù)責(zé)人半開玩笑地說：“先行一步是先驅(qū)，先行兩步是先烈”。

而這家企業(yè)研發(fā)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)也不清楚，存在開發(fā)、試產(chǎn)和量產(chǎn)質(zhì)量不一致的現(xiàn)象，研發(fā)對(duì)各種影響質(zhì)量的變量因素不能夠有效掌握，沒有運(yùn)用DOE試驗(yàn)設(shè)計(jì)工具進(jìn)行工藝參數(shù)優(yōu)化，導(dǎo)致后期產(chǎn)品的質(zhì)量損失成本居高不下。

還記得本文首頁提到的深圳那家主板上市公司的VP兼CFO嗎？他講了一個(gè)故事很有啟發(fā)。某數(shù)控設(shè)備企業(yè)，一年銷售收入一個(gè)多億，他們的財(cái)務(wù)人員不知道自己企業(yè)的數(shù)控設(shè)備里面有嵌入式軟件，所以他們從來沒有申請(qǐng)過軟件退稅，這樣，一年下來，他們公司要少賺幾百萬元。稅務(wù)籌劃，每一家企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人都應(yīng)該高度重視，但大前提是財(cái)務(wù)人員一定要關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。

技術(shù)產(chǎn)品是生命，營銷開源是活命，財(cái)務(wù)管控是壽命。我們的管理會(huì)計(jì)要協(xié)助企業(yè)經(jīng)營者做好增效降本，就必須高度重視技術(shù)管控、營銷管控和財(cái)務(wù)管控，并參與到企業(yè)增效降本的各個(gè)業(yè)務(wù)單元中去，只有管理會(huì)計(jì)參與到戰(zhàn)略增效降本、研發(fā)增效降本、采購增效降本、生產(chǎn)增效降本、物流增效降本、質(zhì)量增效降本、財(cái)務(wù)增效降本、人資增效降本、營銷增效創(chuàng)收等企業(yè)全價(jià)值鏈的經(jīng)營活動(dòng)中來，管理會(huì)計(jì)才能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

企業(yè)要確保增效降本的成果，就必須做到財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)雙管齊下，一是通過財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，完善標(biāo)準(zhǔn)成本與預(yù)算管理制度，正向建立財(cái)務(wù)主導(dǎo)的增效降本系統(tǒng)；二是通過管理會(huì)計(jì)，完善管理不善損失成本控制制度，反向建立業(yè)務(wù)主導(dǎo)的失敗成本改善系統(tǒng)；同時(shí)，健全企業(yè)經(jīng)營管理委員會(huì)的功能與職責(zé)，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的增效降本。

企業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn)成本的制訂，生產(chǎn)經(jīng)營過程中成本差異的檢查與控制以及定期的成本分析，把三者有效統(tǒng)一起來，形成一個(gè)完整的成本預(yù)測、計(jì)劃、決策、控制、分析和考核的成本管理體系，管理會(huì)計(jì)需要持續(xù)不斷將實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本、目標(biāo)成本作比較，采取控制措施，推動(dòng)成本降低改善，將實(shí)際成本控制在標(biāo)準(zhǔn)成本以內(nèi)并不斷提出更高的增效降本目標(biāo)。

反向建立業(yè)務(wù)主導(dǎo)的失敗成本改善系統(tǒng)是管理會(huì)計(jì)在企業(yè)增效降本中的重點(diǎn)工作，我們需要識(shí)別企業(yè)全價(jià)值鏈各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中的失敗成本和損失成本，建立三級(jí)制《損失成本管理會(huì)計(jì)科目》，并依據(jù)三級(jí)管理會(huì)計(jì)科目建立管理會(huì)計(jì)月報(bào)表，形成日清、周結(jié)、月復(fù)盤的失敗成本改善系統(tǒng)。

企業(yè)一旦通過財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)正向削減標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算成本，并通過管理會(huì)計(jì)反向改善失敗成本和損失成本，企業(yè)的盈利能力就一定能得到提升。

而要做到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，管理會(huì)計(jì)就需要“懂財(cái)務(wù)，精業(yè)務(wù)，善管理”；懂財(cái)務(wù)方能“頂天”，精業(yè)務(wù)方能“立地”，善管理方能做到“頂天立地”。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來其擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。