導(dǎo)讀：20多年前，應(yīng)聘到深圳一家德資電子廠做班長(zhǎng)，第一天上班的早晨，科文（車間主任）讓我主持班前會(huì)議；上午和下午，科文（車間主任）教我巡線巡檢；晚上，科文（車間主任）讓我填寫班組日?qǐng)?bào)表和交接班記錄，從此，這三件事，我記了一輩子。（提示：閱讀本文時(shí)，建議您同時(shí)參閱《日清管理是企業(yè)班組建設(shè)的靈魂》、《班組建設(shè)需要做好三件事》這兩篇文章）。

大部分企業(yè)的班組長(zhǎng)都是由員工或技術(shù)員晉升上來的，往往當(dāng)了班組長(zhǎng)和車間主任還是繼續(xù)保留當(dāng)員工時(shí)“做事”的勞模習(xí)慣；由于班組長(zhǎng)不擅長(zhǎng)“帶人”，致使班組現(xiàn)場(chǎng)異常太多，班組長(zhǎng)們天天忙于“救火”，班組管理經(jīng)常處于“無政府”狀態(tài)。班組長(zhǎng)和車間主任如何成功的從技術(shù)型人才“做事”的習(xí)慣轉(zhuǎn)變成管理型人才“帶人”的習(xí)慣，這是班組長(zhǎng)培養(yǎng)需要關(guān)注的重點(diǎn)；而要培養(yǎng)好班組長(zhǎng)，先從班組管理最基礎(chǔ)的“開好一場(chǎng)班前會(huì)，做好一次巡線巡檢，填好一張班組日?qǐng)?bào)表”這三件簡(jiǎn)單而不容易的事情做起。

這三件事要怎么做才算得上優(yōu)秀，其實(shí)，我在做班長(zhǎng)的時(shí)候也沒有弄明白。10多年前，我給松下、三井、大陸、格特拉克、蒂森克虜伯等企業(yè)的班組長(zhǎng)、車間主任們做培訓(xùn)，都要提前一天到企業(yè)了解他們的班組管理是怎么做的，當(dāng)時(shí)，美其名曰為“課前調(diào)研”，實(shí)際上是“偷師學(xué)藝”。

學(xué)久了，做多了，便明白這三件事應(yīng)該如何做才能算得上及格。

開班前會(huì)，最怕開成“批斗會(huì)”與“追悼會(huì)”，班組團(tuán)隊(duì)無士氣，員工沒心情；還怕班組長(zhǎng)講“神話”（神經(jīng)病講的話簡(jiǎn)稱神話），講話時(shí)沒條理、沒重點(diǎn)，不知所云。

班前會(huì)要怎么開？首先闡釋我們近些年總結(jié)與提煉出來的“優(yōu)秀班前會(huì)4個(gè)3法則”，它們依次是：

一.3個(gè)目的：①.提振班組員工士氣；②.提高班組長(zhǎng)表達(dá)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力；③.檢討昨天生產(chǎn)問題和安排今天生產(chǎn)任務(wù)。

二.3個(gè)忌諱：①.忌諱團(tuán)隊(duì)沒有士氣；②.忌諱批評(píng)員工；③.忌諱班長(zhǎng)講話沒有條理性。

三.3個(gè)內(nèi)容：①.上班生產(chǎn)問題點(diǎn)及對(duì)策；②.今日工作目標(biāo)及要求傳達(dá)；③.班組員工提問的解答。

四.3個(gè)聲音：①.會(huì)前要有問候聲；②.會(huì)中要有鼓掌聲。③.會(huì)后要有口號(hào)聲。

為了使班前會(huì)的形式與內(nèi)容得以融合和協(xié)同，我們需要擬定《班前會(huì)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)》，明確班前會(huì)“集合、整隊(duì)、問候、會(huì)議開始、會(huì)議內(nèi)容、口令、解散”這7個(gè)步驟的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間要求以及每個(gè)步驟班組長(zhǎng)的主持詞。

開班前會(huì)時(shí)，如何搞好形式？一是要做好班前會(huì)地點(diǎn)標(biāo)識(shí)，二是要做好隊(duì)列整理，三是要規(guī)范口令口號(hào)，四是要明確互動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)。我們通過在班前會(huì)時(shí)搞好形式，讓班組員工有快樂的心情——做事情前先解決心情；有燦爛的微笑——微笑是最好的生產(chǎn)力。

如何規(guī)范好班前會(huì)的內(nèi)容，是我們開好班前會(huì)的關(guān)鍵。首先，班前會(huì)一定要總結(jié)昨天的三率達(dá)成情況（量、質(zhì)、本），明確今天要達(dá)成的三率目標(biāo)（量、質(zhì)、本）。然后，用“三明治法”對(duì)班組員工做出激勵(lì)和要求，所謂“三明治法”指的是：贊揚(yáng)員工昨天的工作成績(jī)——贊美；指出昨天需要改進(jìn)的地方——指正；提出今天努力的方向方法——鼓勵(lì)。再有，班組長(zhǎng)需要與班組員工分別就“4M1E”的問題進(jìn)行互動(dòng)交流。

記住，班前會(huì)時(shí)對(duì)“4M1E”（人員、機(jī)器、材料、標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境）的問題一定要分別互動(dòng)交流效果才會(huì)好，如：班組長(zhǎng)與物料員就材料問題互動(dòng)交流時(shí)，班長(zhǎng)喊道：現(xiàn)在，請(qǐng)主材和輔材負(fù)責(zé)人報(bào)告今天的物料供應(yīng)情況。物料員回答道：今天XX材料要10：00才能到貨，建議XX訂單調(diào)整至下午1：00后開始生產(chǎn)，其余物料充足，報(bào)告完畢。班長(zhǎng)接著喊道：好，XX訂單調(diào)整到下午1：00生產(chǎn)，今天下午5：00要出貨，此事由我親自跟進(jìn)。

開好班前會(huì)，既要提振起員工士氣，還要安排好工作任務(wù)，更要解決掉工作中的問題，否則，就不能說我們開好了一場(chǎng)班前會(huì)。

麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷蒙德·克羅克曾經(jīng)告誡餐廳一線經(jīng)理時(shí)說過一段很經(jīng)典的話：現(xiàn)場(chǎng)管理者鋸掉椅子背，在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施巡檢式管理，是管理者深入一線，親臨現(xiàn)場(chǎng)，走動(dòng)巡視，把握全局，發(fā)現(xiàn)問題，爭(zhēng)取在第一時(shí)間解決問題的管理。

班組長(zhǎng)每天的巡線巡檢就是要第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)問題與解決現(xiàn)場(chǎng)問題，如果班組長(zhǎng)不能解決現(xiàn)場(chǎng)問題，他就是現(xiàn)場(chǎng)最大的問題。

幾年前，到中國(guó)建材集團(tuán)隸屬的一家大型水泥生產(chǎn)企業(yè)做訓(xùn)練，總經(jīng)理陪同我到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)巡視，在生產(chǎn)車間我們?cè)儐柊嘟M長(zhǎng)們每天怎么開展工作的，他們說，大多數(shù)時(shí)間都在做巡視巡檢；我們接著詢問他們，怎么才叫巡視巡檢做得好？衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？他們面面相覷，無法回答。

如果一個(gè)班組長(zhǎng)每天做巡線巡檢，不知道巡得好與巡得不好的標(biāo)準(zhǔn)是什么，那么，他肯定就真的巡不好，衡量巡線巡檢做得好不好主要看三點(diǎn)：①.有否依據(jù)“4M1E”建立“傻瓜式”的《巡線巡檢執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)》與《巡線巡檢異常記錄表》；②.班組長(zhǎng)有否嚴(yán)格依照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行巡檢，及時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)問題與解決現(xiàn)場(chǎng)問題；③.現(xiàn)場(chǎng)重復(fù)異常有否減少，績(jī)效指標(biāo)有否得到提升。

班組長(zhǎng)每天做巡線巡檢，最怕的是搞形式，走過場(chǎng)，敷衍了事。被譽(yù)為穿著工裝的圣賢大野耐一曾經(jīng)說過：“每天到現(xiàn)場(chǎng)去，不要穿破了你的鞋底卻毫無所獲，最少每次都能帶回一個(gè)改善的構(gòu)想”。

記住，巡線巡檢的要點(diǎn)是認(rèn)真監(jiān)督、反復(fù)檢查、嚴(yán)格要求；巡線巡檢的要求是不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

班前明確目標(biāo)，班中控制異常，班后分析差距是班組長(zhǎng)們?nèi)涨骞芾淼闹匾笇?dǎo)原則，每天下班時(shí)，班組長(zhǎng)們都要填寫《班組生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表》，有交接班的班組，還需要填寫《班組交接班記錄表》。

班組長(zhǎng)們填寫《班組生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表》，其實(shí)就是對(duì)照目標(biāo)、對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)照過程做好每天的工作總結(jié)。有些企業(yè)的《班組生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表》做得不好，沒有產(chǎn)生作用的原因不是班組長(zhǎng)們不認(rèn)真填表，而是報(bào)表的格式本身設(shè)計(jì)就不規(guī)范。

一張好的《班組生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表》，除了要體現(xiàn)出生產(chǎn)進(jìn)度（訂單完成情況、計(jì)劃達(dá)成情況）、生產(chǎn)效率（產(chǎn)出工時(shí)÷投入工時(shí)）、產(chǎn)品質(zhì)量（良品數(shù)、不良數(shù)、報(bào)廢數(shù)）這三項(xiàng)基本內(nèi)容外，也要體現(xiàn)出各項(xiàng)損失工時(shí)，損失成本的具體數(shù)據(jù)；我曾經(jīng)看到過可口可樂公司的《班組生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表》，他們要求班組長(zhǎng)們每天在日?qǐng)?bào)表中必須填報(bào)“材料利用率、設(shè)備利用率、品控達(dá)標(biāo)率、實(shí)際能耗費(fèi)用、直接勞動(dòng)力生產(chǎn)效率”等KPI指標(biāo)的數(shù)據(jù)，這些班組數(shù)據(jù)，對(duì)促進(jìn)公司的成本改善、績(jī)效提升會(huì)起到很大的幫助。

沒有數(shù)據(jù)，就沒有管理。馬克思曾經(jīng)說過：“你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測(cè)量，你就不可能控制它、管理它。一種科學(xué)只有在成功的運(yùn)用數(shù)學(xué)時(shí)，才算是達(dá)到真正完善的地步”。一張好的《班組生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表》，可以及時(shí)收集到公司想要的關(guān)鍵生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，如果這些數(shù)據(jù)再結(jié)合MES、MOM、APS等信息化系統(tǒng)，就可以使其成為“老總的駕駛艙、經(jīng)營(yíng)的指揮棒、決策的控制臺(tái)”。

班組長(zhǎng)們要填寫好一張《班組生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表》，就得先將報(bào)表設(shè)計(jì)規(guī)范；在填寫報(bào)表時(shí)，需對(duì)照關(guān)健生產(chǎn)指標(biāo)做好實(shí)際數(shù)據(jù)與目標(biāo)數(shù)據(jù)的差異分析、正常指標(biāo)與異常指標(biāo)的差異分析，并把這些分析結(jié)果應(yīng)用到班前會(huì)和班后會(huì)中，這樣，我們每天的班組管理就做到了系統(tǒng)貫通、首尾銜接。當(dāng)我們班組的班前會(huì)議明確了生產(chǎn)目標(biāo)，班中巡線控制了異常，班后日?qǐng)?bào)填寫分析了差距，我們的班組績(jī)效就一定能夠得到改進(jìn)。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來其擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)階層，高層通過《利潤(rùn)空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營(yíng)、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績(jī)突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。