海信集團旗下?lián)碛泻Ｐ牛℉isense）、東芝電視（Toshiba）、古洛尼（Gorenje）、科龍（Kelon）、容聲（Ronshen）與ASKO等多個品牌。2020年營業(yè)收入1409億元，利潤總額98.3億元，實繳稅金103.5億元。2021年2月初，海信集團財務(wù)中心、人資中心負責人及其他相關(guān)管理人員與姜上泉導師對話，就海信集團降本增效關(guān)心的一些疑點、難點、冰點問題進行深度溝通，這是繼三一重工、中車集團、比亞迪集團等多家大型集團企業(yè)后又一家千億集團企業(yè)再次與姜上泉導師對話降本增效。
現(xiàn)在，摘錄一些海信集團降本增效對話的段句與您共饗。海信集團：海信做降本增效多年了，年年都制定降本增效的目標，并做好了目標的分解與落地，請問老師，我們要如何做得更好？姜老師：小公司是業(yè)務(wù)主導，大公司是財務(wù)主導。多數(shù)大公司，都會制定年度降本增效目標；但是，我見過不少公司，他們制定目標時，往往采用由下往上的方式，由各部門自行填報降本增效的目標，公司再匯總出總目標，這種做法不規(guī)范；科學的做法應(yīng)該依據(jù)市場競爭態(tài)勢、公司年度盈利能力等因素制定目標，目標分解也應(yīng)該由上而下。制定目標不難，分解目標也不難，難在目標如何達成，用什么方法達成；方法的寬度，策略的深度，決定目標達成的高度；這一點很重要，我們應(yīng)該弄明白。
海信集團：我們看到您服務(wù)過多家電器龍頭企業(yè)，電器行業(yè)的降本增效需要特別關(guān)注什么？做法又有什么差別？姜老師：不同行業(yè)，降本增效的重點會有所不同；重點在哪里？要看企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)和三張財報的二次分解數(shù)據(jù)；透過數(shù)據(jù)看本質(zhì)，透過本質(zhì)做降本。電器行業(yè)的降本增效，研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈是重點；比如，有家知名的電器制造企業(yè)采用PCO（Product Cost Optimization產(chǎn)品成本優(yōu)化）來實現(xiàn)降本增效，在PCO項目標準中，降本增效有3個等級，第1個等級為優(yōu)化，第2個等級為成本節(jié)約，第3個等級為突破創(chuàng)新。對現(xiàn)有產(chǎn)品的優(yōu)化包括設(shè)計優(yōu)化、功能優(yōu)化、工藝優(yōu)化；如在工藝優(yōu)化中取消過剩功能、取消多余零部件、取消多余的處理和加工；并可以減少零部件個數(shù)，減少作業(yè)工序和時間，減少材料用量；還可以變更作業(yè)方法和物流方式，變更材料規(guī)格，變更產(chǎn)品和零部件結(jié)構(gòu)，變更加工精度等……。在這里要強調(diào)的是，科技水平越高的企業(yè)，技術(shù)（研發(fā)、工藝）降本增效就越重要；研發(fā)設(shè)計在企業(yè)中成本只占4%，但決定60%的產(chǎn)品成本；工藝（PIE）在企業(yè)中成本只占3%，但決定20%的產(chǎn)品成本。孰輕孰重，一目了然。海信集團：您的團隊在做降本增效項目時，能在哪幾個方面幫助到企業(yè)？如何做到效果最大化？姜老師：一家企業(yè)的降本增效要做的好，要解決“心、技、體”三個層面的問題?！靶摹本褪且鉀Q員工們愿意降成本的問題，這是個哲學命題，要通過有效的激勵機制來激發(fā)員工們降本增效的意愿，激勵在哪里，執(zhí)行力就在哪里；“技”是個科學命題，要運用有效的工具和方法來推動“產(chǎn)、供、銷、人、發(fā)、財”全價值鏈的降本增效；比如說，采購降本增效的工具有科爾尼博弈16大策略，技術(shù)降本增效的工具有研發(fā)降本增效10步法，生產(chǎn)降本增效的工具有3項突破改善（技術(shù)突破、管理突破、機制突破）；“體”就是要建立好流程和標準，如成本企劃系統(tǒng)、標準成本系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)等等；只有建立好了系統(tǒng)，降本增效才能夠可持續(xù)。海信集團：海信要推動降本增效訓練，哪些層次的人員參加效果會更好些？姜老師：企業(yè)推行任何項目，高層要懂得看，中層要懂得干效果才會好，高層與中層共同參與才能把降本增效做對、做實；高層可以推動一些跨部門的系統(tǒng)改善，中層可以推動一些本部門的專業(yè)改善，這樣，才能實現(xiàn)經(jīng)營增量增效，管理降本降費，技術(shù)創(chuàng)收創(chuàng)值。由上而下叫改革，由下而上叫革命，這一句話，我們應(yīng)該能明白其中的道理。海信集團：您在訓練中提到，各個部門匯報降本增效成果時感覺都還不錯，但這些成果在財務(wù)的利潤表上卻未得到體現(xiàn)，這種現(xiàn)象在海信也存在，請問要如何解決？姜老師：這個問題有些復(fù)雜，如果是依據(jù)財務(wù)會計科目制定和分解降本增效的目標，差異就不會很明顯，如果是依據(jù)職能部門制定和分解降本增效的目標，差異就會要大些。財務(wù)會計正向降本增效，管理會計反向降本增效。財務(wù)會計的正向降本增效是依據(jù)目標成本、標準成本、全面預(yù)算執(zhí)行的，看產(chǎn)品的單位費用變化就能計算出降本增效的具體收益，而管理會計的反向降本增效是改善各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的失敗成本和損耗成本，這個核算起來就有些難度，會計在做賬時如何妥善處理好“借”與“貸”，這個要花些功夫。企業(yè)最終追求的不是利潤，利潤不等于現(xiàn)金，企業(yè)如何改善凈利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資金杠桿率，最終提升股東回報率，這才是企業(yè)降本增效要改善的終極目標。
附錄：《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》10大模塊：目標盈利系統(tǒng)、營銷創(chuàng)收增效、戰(zhàn)略降本增效、研發(fā)降本增效、采購降本增效、物流降本增效、生產(chǎn)降本增效、質(zhì)量降本增效、人資降本增效、財務(wù)降本增效。
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