企業(yè)要想獲得好的股東回報(bào)率，必須實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)。

企業(yè)老板的三大痛苦：有投資，沒(méi)回報(bào)；有收入，沒(méi)利潤(rùn)；有利潤(rùn)，沒(méi)現(xiàn)金；多數(shù)企業(yè)造成這種困局都是因?yàn)橘Y產(chǎn)太重。

企業(yè)老板，必須懂得盈利能力、資產(chǎn)效率、金融杠桿這“三駕馬車”對(duì)股東回報(bào)率的影響，只有當(dāng)“三駕馬車”都有所改善時(shí)股東回報(bào)率才會(huì)根本好轉(zhuǎn)。

筆者對(duì)2016年到過(guò)的兩家企業(yè)記憶猶新，一家是機(jī)械行業(yè)，一家是紡織行業(yè)，兩家企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn)，廠區(qū)占地面積接近千畝，而年產(chǎn)值僅10個(gè)多億。買土地建廠房企業(yè)向銀行借

了不少錢，每個(gè)月支付利息過(guò)1000萬(wàn)，他們的財(cái)務(wù)老總對(duì)筆者說(shuō)，賺的錢不夠還貸，就像包子皮小包不住餡。

“必須牢記，貸款終將成為可怕的敵人，老板是自己搞死自己?！庇形回?cái)務(wù)老總鄭重的對(duì)筆者說(shuō)。

無(wú)疑銀行和稅務(wù)局是這兩家企業(yè)最大的股東，企業(yè)老板不過(guò)是銀行和稅務(wù)局最忠實(shí)的打工仔。

一個(gè)智慧的企業(yè)老板，首先思考的是如何把固定成本轉(zhuǎn)化為變動(dòng)成本，把間接成本轉(zhuǎn)化為直接成本，以降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

一個(gè)智慧的企業(yè)老板，要使企業(yè)健康發(fā)展持續(xù)盈利必須做好4個(gè)方案，即“低成本高售價(jià)方案、輕資產(chǎn)快周轉(zhuǎn)方案、調(diào)結(jié)構(gòu)抗風(fēng)險(xiǎn)方案、優(yōu)渠道促銷量方案”。

這4個(gè)方案對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)都非常重要，今天，我們只討論如何加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)提高資產(chǎn)效率以實(shí)現(xiàn)投資最少利潤(rùn)最高（我們不具體討論ROE凈資產(chǎn)收益率與ROTA總資產(chǎn)收益率這兩個(gè)問(wèn)題）。

先看兩則小故事，據(jù)說(shuō)有記者采訪山姆?沃爾頓，問(wèn)他沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)有多高，當(dāng)這位記者得知僅2%的凈利潤(rùn)露出驚訝的表情時(shí)，山姆。沃爾頓從口袋里掏出1美元，告訴記者這1美元周轉(zhuǎn)1次賺2美分，而沃爾瑪l美元1年可以周轉(zhuǎn)24次…

宏基電腦創(chuàng)始人施振榮經(jīng)常講他小時(shí)候家里很窮，他媽媽為了養(yǎng)活他們兄弟姐妹決定去做生意，一個(gè)是賣紙質(zhì)筆記本，一個(gè)是賣咸鴨蛋，筆記本的凈利潤(rùn)是50%，而咸鴨蛋的凈利潤(rùn)只有5%，但是，他媽媽毅然去賣咸鴨蛋。由于施振榮經(jīng)常講這個(gè)故事，這也就形成了后來(lái)在管理界廣為流傳的咸鴨蛋庫(kù)存管理哲學(xué)。

重資產(chǎn)不是企業(yè)核心問(wèn)題的核心，資產(chǎn)如何加速周轉(zhuǎn)才是最核心的問(wèn)題。重資產(chǎn)慢周轉(zhuǎn)直擊企業(yè)利潤(rùn)命門，它不僅侵蝕企業(yè)利潤(rùn)，更給企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，2009年6月1日，擁有百年歷史的通用汽車申請(qǐng)破產(chǎn)，在金融危機(jī)到來(lái)企業(yè)銷量下滑，背負(fù)龐大資產(chǎn)的企業(yè)入不敷出最終走上破產(chǎn)之路。

資產(chǎn)的核心要素是什么？當(dāng)然是時(shí)間。比如我們應(yīng)收賬款的賬齡時(shí)間越長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)越大；比如我們庫(kù)存的庫(kù)齡時(shí)間越長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)越大。

在實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)提高資產(chǎn)效率加速周轉(zhuǎn)我們通常的做法是：固定資產(chǎn)優(yōu)化、存貨庫(kù)齡下降、交貨周期時(shí)間縮短、不良資產(chǎn)剝離、10 0萬(wàn)銷售額廠房面積考核、設(shè)備利用率提升、應(yīng)收與現(xiàn)金管理等等。

記得五年前，筆者到深圳理光做培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)這家日系全球500強(qiáng)企業(yè)子公司的前臺(tái)接待大廳不足30平米，而且裝修得很簡(jiǎn)樸，絲毫看不出來(lái)這是家年產(chǎn)值100億的全球500強(qiáng)企業(yè)的子公司。

如果是一家年產(chǎn)值100億的民營(yíng)企業(yè)，您猜想企業(yè)老板會(huì)把前臺(tái)接待大廳和辦公大樓搞得多么的高大上？

當(dāng)筆者到他們的車間時(shí)，看到設(shè)備擺放非常緊湊，幾乎找不到空置，也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)閑置的設(shè)備，當(dāng)然車間和倉(cāng)庫(kù)的在制品庫(kù)存和成品庫(kù)存也很少。

他們的一位部長(zhǎng)對(duì)筆者說(shuō)，他們是依據(jù)工藝來(lái)設(shè)計(jì)廠房，不像國(guó)內(nèi)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)是依據(jù)廠房來(lái)設(shè)計(jì)工藝，他在解釋為什么廠房占地面積和庫(kù)存這么少時(shí)，頗具哲理地說(shuō)，時(shí)間決定空間，空間就是時(shí)間，當(dāng)今企業(yè)的利潤(rùn)已經(jīng)叢空間轉(zhuǎn)向時(shí)間。

當(dāng)一家實(shí)體企業(yè)生產(chǎn)周期時(shí)間縮短，原材料、在制品、庫(kù)存周轉(zhuǎn)加快，需要的廠房空間面積也就變小，企業(yè)獲利能力就得到提升。

筆者經(jīng)常詢問(wèn)企業(yè)管理者，為什么日本企業(yè)的5S都做得非常好？最精準(zhǔn)的答案只有一個(gè)，就是日本國(guó)土面積小，廠區(qū)都不大，他們必須充分利用好每一寸土地才能保障最大量的生產(chǎn)，而5S可以幫助企業(yè)實(shí)覡這一個(gè)目標(biāo)。而國(guó)內(nèi)多數(shù)民企國(guó)企擁有高大寬敞的廠房，5S的重要性就顯著降低，5S做不好就順理成章了。

筆者經(jīng)常詢問(wèn)企業(yè)老板，您的企業(yè)會(huì)考核“百萬(wàn)銷售額廠房面積占用、月平均資金占用、DTD平均交貨周期、流程VA比率”這些目標(biāo)指標(biāo)嗎？多數(shù)企業(yè)老板給到的答案是否定的。

馬云說(shuō)，2016年中國(guó)經(jīng)濟(jì)有一個(gè)壞消息，也有一個(gè)好消息，壞消息是經(jīng)濟(jì)不好，好消息是所有人都不好。馬云還說(shuō)：“不是實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行了，是你的實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行了?！?/span>

實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)如何從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)，重資產(chǎn)企業(yè)如何加速周轉(zhuǎn)提升股東回報(bào)率，是你的實(shí)體經(jīng)濟(jì)要去應(yīng)對(duì)的，否則，你的實(shí)體經(jīng)濟(jì)就真不行了．

特別需要指出的是，當(dāng)時(shí)髦的工業(yè)4．0近幾年在全國(guó)掀起波瀾時(shí)，一些實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)盲目的投入自動(dòng)化、數(shù)字化、智能化，結(jié)果因?yàn)楣潭ㄙY產(chǎn)投資大財(cái)務(wù)費(fèi)用高而導(dǎo)致企業(yè)獲利能力下降，甚至有些企業(yè)花巨資做成工業(yè)4．0示范基地后，因?yàn)楫a(chǎn)品更新?lián)Q代快，多品種小批量加劇，市場(chǎng)不穩(wěn)定使得昂貴的全自動(dòng)化設(shè)備無(wú)法正常投入使用，筆者就有兩家客戶被工信部列為全國(guó)第一批工業(yè)4．0示范企業(yè)，他們的廠房夠氣派，設(shè)備夠先進(jìn)，面子夠光鮮，但工業(yè)部肯定不知道，這兩家企業(yè)盈利能力是不好的。

不要在落后的工藝基礎(chǔ)上搞自動(dòng)化，不要在落后的管理基礎(chǔ)上搞自動(dòng)化，不要在不具備信息化數(shù)字化基礎(chǔ)時(shí)搞智能化，不要在產(chǎn)品更新?lián)Q代快市場(chǎng)不穩(wěn)定的背景下導(dǎo)入工業(yè)4.0，否則，這對(duì)企業(yè)是滅頂之災(zāi)。

豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野奈一有句名言“精益是時(shí)間的戰(zhàn)爭(zhēng)”，我們常說(shuō)“時(shí)間是貨幣”。未來(lái)賺錢的企業(yè)有兩種：一個(gè)是省時(shí)間加速周轉(zhuǎn)，一個(gè)是讓員工和流程的時(shí)間更有價(jià)值。

為了實(shí)現(xiàn)從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)，為了加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)提升股東回報(bào)率，最實(shí)戰(zhàn)最簡(jiǎn)捷的方法就是嚴(yán)格審批每一筆固定資產(chǎn)的購(gòu)置。切記，公司規(guī)模越大，越需要節(jié)省資金，能外包的堅(jiān)決不買，先內(nèi)部挖潛，一定要把買的程序弄得更加復(fù)雜些......

姜上泉，近20年來(lái)成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

近20年來(lái)其擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)階層，高層通過(guò)《利潤(rùn)空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營(yíng)、做規(guī)劃；中層通過(guò)《業(yè)績(jī)突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過(guò)《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

說(shuō)明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。